Учить сотрудников или увольнять?
Изначально, сотрудников, на 100% подходящих
организации, в природе не существует. Современные тенденции создания и развития организации настолько разнообразны, что найти сотрудника, подходящего, как
пазл, практически неосуществимая мечта.
Это связано в первую очередь с тем, что бизнес в
России строился спонтанно и часто «у руля» стояли люди, не имеющие профессиональной управленческой подготовки. Организации развивались спонтанно и
интуитивно. Многое зависело от личности
руководителя. Сейчас ситуация меняется к лучшему. Количество и разнообразие тренинговых компаний и бизнес тренеров, предлагающих обучение и переподготовку персонала, просто зашкаливает.
Но внешние провайдеры тоже не всегда могут обеспечить глубокое понимание бизнес процессов конкретной организации. Поэтому необходимость внутреннего обучения сложно переоценить.
Внутренняя подготовка специалистов крайне важная часть оргразвития компании. Здесь важно, чтобы человек занимающийся данным бизнес процессом был профессионалом и понимал, как правильно выстроить направление обучающего процесса.
Этап подбора персонала.
Первое правило, этапом рекрутинга должны заниматься HR –специалисты по работе с человеческим ресурсом. В некоторых компаниях видела классическую ошибку,
когда подбором персонала занимаются кадровики. То есть, люди, имеющие навыки в работе с документами, имеющие четко выраженную административную направленность (по Адизесу), вынуждены выполнять функцию подбора, отбора, адаптации и тд. Что удивляться, что в таких организациях текучесть выше
нормы, период адаптации проходит менее 80% новичков. О создании команды в
данных организациях, можно вообще не упоминать,
это просто невозможно.
Достаточно вспомнить простое распределение людей по принадлежности к определенному типу
(Е.А. Климов): «человек – человек», «человек – знаковая система», «человек – художественный образ , «человек – техника», «человек – природа».
Для данного распределения характерны разные hard и
soft навыки.
В нашем примере, сотрудник отдела кадров – это в
большей степени «человек – знак». А для подбора сотрудников и грамотной адаптации необходим тип «человек-человек».
Этап создания системы обучения.
Обратимся к классификации Е.А Климова и попробуем
применить ее к становлению сотрудника как профессионала в организации.
Человек в своем
профессиональном развитии проходит за свою жизнь несколько этапов. Причем, данные этапы могут повторяться в жизни человека и не быть привязаны к возрасту.
- Этап оптации (период выбора профессиональной деятельности, смена работы). В связи с повышением пенсионного возраста, многим из нас предстоит заново
проходить этот этап в достаточно зрелом возрасте. На этом этапе, для организаций, набирающих сотрудников не ориентируясь на наличие навыков, необходимо проводить профессиональную ориентацию путем входного тестирования. Выявить способности и
предпочтения, готовность к обучению и мотивацию. - Этап адепта – освоение знаниями, умениями и навыками, необходимыми на данном месте работы. Может происходить самостоятельно или под
руководством тренера или наставника. На данном этапе можно выдавать свод НПА, необходимую литературу и четко контролировать понимание и освоение материала.
Желательно при приеме на работу сотруднику выдавать индивидуальный план развития (ИПР), где будут прописаны ответственные, критерии оценки, периоды
обучения. - Этап адаптации – выработка приверженности профессии, принятие культуры организации, норм и правил коллектива, эмоциональной включенности в деятельность. Фаза может длиться несколько месяцев. Помощь и контроль осуществляет HR, непосредственный руководитель, наставник. Ипр на этот этапе основной документ, согласно которому
происходит анализ освоения необходимой информации для успешной деятельности в организации. - Этап интернала – период, когда сотрудник уже многое знает и может самостоятельно справляться с профессиональными обязанностями. В
организации необходимо проводить ежегодную оценку сотрудников. На основании оценки составляется ИПР
развития, включение в кадровый резерв, составляется план обучения данных сотрудников. - Этап мастерства — сотрудник уже решает простые и сложные функциональные задачи. Его профессионализм признан. К нему обращаются с разнообразными вопросами, иногда и не связанными с его непосредственной деятельностью. Данный этап неограничен во времени. Однако, важно не упустить
момент, когда сотруднику станет скучно и тесно. В связи с этим, в организации должен быть сформирован кадровый резерв, возможность увеличения заработной платы таким сотрудникам (повышения разряда/ квалификации) - Этап авторитета – профессионал
своего дела. Решает сложные профессиональные задачи, является флагманом и «звездой».
Данный этап может быть опасным, если сотруднику некуда расти ни в карьерном, ни в финансовом плане. Рекомендуем расширение полномочий и функционала, общественную деятельность (часто таким сотрудникам необходима самореализация,
признание). - Этап наставничества – когда сотрудник может научить новичков тонкостям профессии. Имеет необходимые для этого навыки. Умеет выстраивать взаимоотношения с коллективом и наставляемыми.
Отвечая на вопрос, учить или уволить, вспоминаю
фразу из анекдота: что лучше, этих отмыть или новых нарожать. Я использую и то, и другое. На мой взгляд, самое важное для новичков — это мотивация к работе и
умение достигать результатов.
Опытные сотрудники – залог сохранения традиций
фирмы, ее устоев и трансляция стабильности. Но «новая кровь» необходима для обновления организации. Поэтому кадровый резерв через внутреннее обучение
должен поддерживаться всегда и на все должности. Сотрудники должны видеть, куда можно
двигаться и какие перспективы имеются для них. И основа основ – это корпоративная культура, общие ценности сотрудников, которые соотносятся с ценностями организации.
